Aleš Michl, guvernér ČNB
Diskusní fórum ČNB 2025
Fakulta ekonomická, Západočeská univerzita v Plzni
Plzeň, 29. dubna 2025
Mandátem ČNB je nízká inflace a finanční stabilita.
Dosavadní výsledky práce od jmenování nové bankovní rady jsou:
(1) Inflace byla snížena ze 17,5 % v červenci 2022 přesně na inflační cíl 2 %, který byl dosažen v únoru, březnu a červnu 2024. Celková inflace byla v roce 2024 ve výši 2,4 %, nejníže od roku 2018. Inflace se po celý rok 2024 pohybovala v tolerančním pásmu ČNB (Michl 2022, 2023a, 2023b, 2023c). Stabilní inflace znamená, že si občané ČR mohou lépe plánovat svoji budoucnost. Pokud ještě dále snížíme úrokové sazby, tak velmi opatrně, stále máme výhled s vyšší jádrovou inflací. Rozhodně zůstaneme jestřáby, kteří hlídají inflaci a nedovolí dlouhé období nulových úrokových sazeb, jako tomu bylo dříve.
(2) Klienti zkrachovalé Sberbank dostali zpět své peníze, a to díky aktivní roli týmu ČNB a kontrole procesu ve věřitelském výboru. Byl to největší a nejúspěšnější konkurz banky v historii. Dosud bylo klientům vyplaceno 95 %. Zbytek bude uhrazen po dořešení právních otázek. Finanční sektor zůstává stabilní.
Další dílčí výsledky práce jsou:
(3) Obnova zlatého pokladu banky je v polovině. Česká národní banka vznikla v roce 1993. Tehdy měla v trezorech 60,7 tuny zlata. V roce 2019 bylo v zásobě 8 tun, nejméně v historii. Zlato bylo rozprodáno. Ke konci roku 2024 jsme zásoby zvýšili na 51,2 tuny. Zlato je dobré k diverzifikaci majetku. Cílem je mít v devizových rezervách 100 tun a tento poklad ponechat pro příští generace.
(4) 99 % bank na trhu používá okamžité platby, které ČNB technologicky vyvinula, umožnila je a celý projekt zastřešuje. Dříve transakce klientů trvaly i dva dny. Dnes jsou provedeny během okamžiku (více viz Karhánek, Malovaná, Michl a Trubelík, 2025).
(5) Po předchozí bankovní radě zbyla ke konci roku 2022 kumulovaná ztráta ve výši 487 miliard korun, nejvíce v historii. Ztráta byla důsledkem nesprávného řízení aktiv a pasiv v rozvaze ČNB. Příčinou bylo, že aktiva, tedy devizové rezervy, měla nízký očekávaný výnos ve srovnání s náklady na pasiva. To jsme podstatně změnili. Výrazně jsme navýšili dlouhodobý očekávaný výnos aktiv, především devizových rezerv. Máme více akcií a zlata. Zároveň jsme snížili náklady na pasiva – zvýšili jsme míru povinných minimálních rezerv bank a přestali je úročit. Odstranili jsme příčinu. Dva poslední roky byly ziskové. Nelze ale očekávat, že každý rok bude ČNB v zisku. Přijdou období, kdy ČNB bude ve ztrátě. Může to být v roce 2025 anebo prostě jiný rok. Například když výrazněji klesne cena akcií nebo dluhopisů. Anebo když výrazně posílí kurz koruny proti euru nebo dolaru – protože máme aktiva v cizí měně, ale účetnictví v korunách. Podstatné je, že aktiva již jsou sestavena tak, že mají dlouhodobě vyšší očekávaný výnos, než jsou předpokládané náklady na pasiva (viz Adam, Škoda, Michl, 2023).
Za těmito výsledky jsou tisíce hodin práce a náročných rozhodnutí našich zaměstnanců. A také zlepšení naší firemní, respektive institucionální kultury. Kultura je způsob, jakým lidé každý den pracují. S jakými principy přistupují k řešení problémů. A to rozhoduje o tom, zda instituce má výsledky práce, nebo ne. Kultura v instituci je zásadní, protože výrazně ovlivňuje, jak organizace funguje, jak se chovají její zaměstnanci a jak je vnímána navenek.
Na začátku jsme si jako bankovní rada řekli, že je potřeba vytvořit kulturu otevřenosti a odpovědnosti, zbavit instituci zbytečné byrokracie, urychlit rozhodování nebo využít a realizovat nápady našich chytrých lidí.
Začali jsme jako vedení od sebe. Na začátku byla v zemi historicky nejvyšší inflace a my jsme museli jít veřejnosti příkladem. V roce 2022 i 2023 jsme jako vedení měli zmrazené platy a bonusy. Platy ostatních zaměstnanců rostly velmi mírně. Řekl jsem také, že až přijdou výsledky práce, pak mohou vedení růst bonusy. V roce 2023 jsme provedli první komplexní zeštíhlení provozu centrální banky za posledních deset let. Snížili jsme počet pracovních pozic o 5 % oproti roku 2022. Došlo ke snížení počtu B−1 manažerů ze 17 na 14. Dále jsme během let 2023 a 2024 kompletně revidovali agendy a procesy s cílem redukovat byrokracii vůči trhu i uvnitř banky, v procesech vůči sobě navzájem. Naším cílem bylo a je být výjimeční v porovnání s ostatními ve veřejné sféře, kde často panuje přezaměstnanost a bobtná byrokracie (více viz Michl, 2024; Jeffery, 2024).
Hodnoty, podle kterých se sami v bance řídíme, vznikaly postupně. Tvoří se při diskusích a seminářích napříč celou bankou (Holas, 2025). Nejsou to jen slova na papíře, ale každodenní realita a vodítko při rozhodování a řešení složitých situací, kterým ČNB čelí.
Naše hodnoty v České národní bance, jak zatím vyplynuly z více než roční diskuse uvnitř banky, jsou:
- Odbornost
- Důvěryhodnost
- Otevřenost
- Nezávislost
- Profesionalita a píle
- Kreativita a inovativnost
- Morálka a etika
- Odpovědnost
- Spolehlivost a týmovost
- Stabilita a kontinuita
Dále jsme posunuli banku směrem k technologiím. Nabrali jsme IT experty, odešli naopak lidé z provozu na pobočkách tak, aby počet pracovních míst v bance zůstal zachován.
Skvělý nápad na využití umělé inteligence se zrodil na jedné z mých snídaní se zaměstnanci banky. Od té doby jsme rozjeli v bance pilotní projekty na umělou inteligenci. A tím nemyslím jen to, že využíváme dnes již běžný ChatGPT od OpenAI. Banka bude mít naplno Copilot od Microsoftu v cloudu. Dále testujeme Grok od xAI. Klíčem je ale programovat pomocí AI – testujeme například Claude od Anthropic anebo využití systému umělé inteligence RAG. Je to systém, který nejdřív vyhledá informace v dokumentech a pak podle nich sestaví odpověď. Na rozdíl od běžného jazykového modelu tak umí pracovat se stovkami stran textu najednou a poskytnout přesnou odpověď.
Vy, studenti, jste ta generace, která bude pracovat s technologiemi, které se nám teď zdají vzdálené. Mým cílem je, aby ČNB byla místem, kam přijdete realizovat své nápady. Kde budete moct měnit věci k lepšímu. A kde každý chytrý nápad bude mít podporu vedení. Chci, abychom společně vytvořili instituci, která překračuje vlastní hranice. Instituci, kde neexistuje „to nejde“, ale kde se problémy řeší debatou nad tím „jak to týmově uděláme?“.
Na příkladu: Dávám zaměstnancům každý rok na Vánoce dárky.
Koncem roku 2022 to byla krabička vitaminů, bylo po covidu. Koncem roku 2023 to byla kniha Vítězové nikdy nepodvádí, startovali jsme proces tvorby hodnot. A koncem roku 2024 každý zaměstnanec ode mě dostal jako dárek karetní hru The Mind: Souznění myslí – Spojme se v jedno. Hra obsahuje balíček karet od jedné do sta. Rozdá se jich pár a úkolem hráčů je karty postupně zahrávat doprostřed stolu tak, aby byly seřazeny od nejnižší. Když držíte dvacítku, musíte ji dát dříve než ten druhý, který má padesátku, aniž byste mu viděli do karet. Je tedy třeba sladit mysl a odhadnout, kdy kterou kartu zahrát. Ta hra je jen malý symbol naší proměny – schopnosti spojit se v jedno, přemýšlet jako skutečný tým.
Brzy bude Česká národní banka institucí, která využívá umělou inteligenci a třeba i blockchain k lepšímu dohledu nad finančním trhem. Která využívá real-time data (Adam, Michálek, Michl, Slezáková, 2021) a strojové učení k předvídání krizí (Adam, Michl, Švéda, 2025). ČNB bude při svém dohledovém procesu systematicky využívat AI nejen k analýze, ale i k automatickému rozhodování ve vybraných oblastech. Příští generace bankéřů pak už budou přemýšlet zcela jinak – s daty v reálném čase, s algoritmy a systémy, které budou jejich lepšími partnery v rozhodování, než byly naše minulé modely.
Vize je banka, která pomáhá lidem snít o budoucnosti bez strachu z inflace. Banka, která prací s daty a technologiemi zajišťuje finanční stabilitu. A bude to také instituce, kde u zaměstnanců vládne morálka. Kultura uvnitř instituce je pro mě zásadní. Není to pro mě nějaké soft téma, ale tvrdý nástroj pro dosažení výsledků. Těch výsledků, o kterých jsem vám řekl na začátku. Představte si prostě svět, kde algoritmy a technologie pomáhají, ale hodnoty nás drží pevně na zemi.
Reference
Adam, T., Michálek, O., Michl, A., & Slezáková, E. (2021). The Rushin Index: A Weekly Indicator of Czech Economic Activity. Czech National Bank Working Paper No. 4/2021.
Adam, T., Michl, A. & Škoda, M. (2023). Balancing Volatility and Returns in the Czech National Bank’s Foreign Exchange Portfolio. CNB Research and Policy Note No. 1/2023. Czech National Bank.
Adam, T., Michl, A., & Švéda, J. (2025). První využití AI při prognózování inflace v ČNB. ČNBlog. Česká národní banka. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/o_cnb/cnblog/Prvni-vyuziti-AI-pri-prognozovani-inflace-v-CNB/
Bloomberg (2024, 19. června). Czech Central Bank Chief Aleš Michl Says No Victory Yet in Inflation Fight. Dostupné z: https://www.bloomberg.com/news/articles/2024-06-19/czech-central-bank-chief-ales-michl-says-no-victory-yet-in-inflation-fight?embedded-checkout=true
Holas, J. (2025). Inovace a organizační změny musí jít ruku v ruce s posilováním firemních hodnot. Bankovnictví, (4/2025).
Jeffery, C. (2024, 18. března). CNB’s Aleš Michl on tackling inflation, Friedman’s mistake and ditching DSGE. Central Banking. Dostupné z: https://www.centralbanking.com/central-banks/monetary-policy/7963511/cnbs-ales-michl-on-tacking-inflation-friedmans-mistake-and-ditching-dsge
Karhánek, T., Malovaná, S., Michl, A. & Trubelík, I. (2025). Instant payments in Czechia: Adoption and future trends. CNB Working Paper 4/2025. Czech National Bank.
Michl, A. (2022). Politika silné koruny. Diskusní fórum ČNB. Ekonomicko-správní fakulta Masarykovy univerzity, Brno. 23. listopadu 2022.
Michl, A. (2023a). Inflace: cesta k cíli. Vysoká škola ekonomická v Praze, Praha. 15. května 2023.
Michl, A. (2023b). Cesta k cíli II. Shromáždění členů ČBA. Česká bankovní asociace, Praha. 15. června 2023.
Michl, A. (2023c). Cesta k cíli III. Diskusní fórum ČNB 2023. Univerzita Tomáše Bati, Zlín. 17. října 2023
Michl, A. (2024). Podmínky nízké inflace Engliše a Rašína. Diskusní fórum ČNB 2024. Ekonomická fakulta Vysoké školy báňské – Technické univerzity, Ostrava. 4. prosince 2024.